×

Tidiga strategierna lönar sig: Asien har växt till Volvokoncernens näst största marknad

Förra året blev för första gången Volvokoncernens asiatiska marknad större än den nordamerikanska. Idag står Asien för 24 procent av Volvobolagens försäljning och är Volvokoncernens näst största marknad efter Europa. – Genom att Volvokoncernen var tidigt på plats drar vi kontinuerligt nyttiga lärdomar om marknadens utveckling, och kan vara rätt positionerade för att vara en del av tillväxten i Asien, säger Volvos koncernchef Leif Johansson.

För tio år sedan hette Volvokoncernens viktigaste marknader sedan länge Europa och USA, och försäljningen i de asiatiska länderna var mångfalt mindre. Sedan dess har mycket förändrats, och under 2000-talet har Volvokoncernens strategiska satsningar förvandlat Asien till en hemmamarknad för koncernen.  Efter förvärven av den japanska lastbilstillverkaren Nissan Diesel, den kinesiska hjullastartillverkaren Lingong, Ingersoll Rands division för väganläggningsmaskiner och samarbetet inom lastbilar och bussar med indiska Eicher Motors har Volvokoncernen nu en betydande industriell närvaro i Asien
– Integrationen av våra förvärv har gått väldigt bra, och tydligast ser vi resultat i de länder där vi har varit relativt tidigt på plats, som Indien, där Volvo sålde bussar och lastbilar redan 1996, säger Pär Östberg, som är Volvokoncernens direktör med ansvar för den asiatiska lastbilsverksamheten.

När tidningen Wall Street Journal 2009 presenterade sin prestigefyllda årliga rankning av de 200 bästa företagen i Asien – The Wall Street Journal Asia 200 Survey - hamnade Volvokoncernen på plats 25. Rankningen gjordes av hundratals beslutsfattare inom näringslivet som bedömde förtagen i flera kategorier. I kategorin kvalitet, som är ett av Volvokoncernens kärnvärden, placerade sig Volvo så högt som plats 9.
– Jag ser Wall Street Journals undersökning som ett kvitto på att vi är på väg åt rätt håll i regionen. När man säger Asien är det lätt att bara tänka Kina, men vi finns och expanderar i många asiatiska länder och det påminner den här rankningen om, säger Volvos koncernchef Leif Johansson.

2008 uppgick försäljningen i Asien till 40 miljarder SEK och sammanlagt har Volvokoncernens bolag nära 20 000 anställda i de asiatiska länderna. Närvaron kan delas upp regionerna Japan, Kina, Indien, Korea och Sydostasien. Där säljs och produceras lastbilar, anläggningsmaskiner, bussar och båtmotorer. Dessutom finns affärsenheterna Volvo 3P, Volvo Powertrain, Volvo Parts och Volvo Financial Services på plats för att stötta försäljningen av produkter, service och tjänster.
– Vi har också ett stort och välfungerande nät av återförsäljare som gör ett mycket bra jobb i de asiatiska länderna, säger Pär Östberg.
Förutom försäljningen av färdiga produkter är reservdelar och service en mycket viktig del av verksamheten, och står för ungefär 25 procent av försäljningen. Dessutom exporterar bolagen Nissan Diesel och Eicher Motors produkter som tillverkas i Asien till Australien, Afrika, USA och Mellanöstern.

Volvokoncernens i särklass största asiatiska marknad ligger idag i Japan, tack vare förvärvet och integrationen av lastbilstillverkaren Nissan Diesel 2007. Här finns hälften av Volvokoncernens försäljning i Asien, och även hälften av alla anställda i Asien. Under hösten 2009 har Nissan Diesels tunga och medeltunga lastbilar haft 25 procents marknadsandelar i Japan, och tangerar därmed den marknadsledande lastbilstilverkaren Hino. Anledningen till Nissan Diesels framgångar i hemlandet är till stor del lastbilarnas miljöprestanda. Nissan Diesels bränslesnåla motorer premieras när den japanska staten erbjuder en miljörabatt till den som byter sin befintliga lastbil mot en miljövänligare, som en del av den japanska regeringens åtgärdspaket för energibesparing.  I Nissan Diesels lastbilsflotta lever idag 70 procent av fordonen upp till de japanska utsläppskraven, som är de tuffaste i världen.
Förvärvet av Nissan Diesel förväntades ge skalfördelar i form av besparingar inom Volvokoncernen på 200 miljoner Euro årligen efter fem år (2012) – något som kommer att uppnås.
– Nissan Diesel är ett bra exempel på hur vår expansion i Asien är bra för hela Volvokoncernen. Vi kan alla dra nytta av den teknologi som utvecklats i Japan och som nu gör så att Nissan Diesels bränslesnåla lastbilar tar marknadsandelar. Detta är något som gäller samtliga förvärv och satsningar i Asien - vi överger inte våra traditionella marknader för en ny, utan skapar synergier och fördelar för hela koncernens verksamhet genom tillväxt på nya platser, säger Volvos koncernchef Leif Johansson.

Volvokoncernens lastbils- och bussverksamhet i Indien är något av en ”gamling” i asiatiska sammanhang och har hunnit få 13 år på nacken. Försäljningen växer stadigt, och tillsammans har Volvo Lastvagnar och Eicher Motors lastbils- och bussverksamhet nästan 30 procent av marknadsandelarna för mellantunga lastbilar i landet. Förvärvet av Ingersoll Rands väganläggningsmaskiner har fallit väl ut i Indien, eftersom landet satsar stort på infrastruktur och ständigt bygger nya vägar.

Vid den ekonomiska krisen i Asien för tio år sedan köpte Volvokoncernen Samsung Heavy Equipment 1998, och förstärkte därmed marknadspositionen i Korea, där Volvokoncernen också säljer och producerar lastbilar från Volvo Lastvagnar och Nissan Diesel.
Som ett led i att utveckla verksamheten kring anläggningsmaskiner köpte Volvo år 2007 majoriteten av aktierna i den kinesiska hjullastartillverkaren Lingong, som är en av de största och mest välkända hjullastartillverkarna i Kina. Idag har Volvos marknad i Kina blivit stor: på bussidan genom två samriskbolag, och på lastbilssidan genom Volvo Lastvagnar, Renault Trucks, Nissan Diesel och samarbetet med kinesiska Dong Feng Motors. Dessutom tillverkar och säljer Volvo Penta motorer inne i landet.
– Utan att berätta för mycket om framtiden kan jag säga att vi har tydliga produktplaner och rätt utvecklingsresurser för alla våra asiatiska verksamheter. Även om vi är ganska säkra på att regionen står inför en stark tillväxt vet vi också att det är viktig med långsiktiga planer eftersom det kan ta tid att nå en stark marknadsposition, säger Pär Östberg.